Nhưng thực tế, rất ít trường hợp thành công.

Tại sao lại như thế?

Điểm thứ nhất là các doanh nghiệp Việt Nam thường phải tự thân vận động, ít được sự hỗ trợ từ Nhà nước nên thiếu thông tin về những thị trường nơi mà họ muốn đến. Và cũng một phần do tư duy tiết kiệm một cách kỳ quặc nên rất ít doanh nghiệp nào chịu bỏ tiền ra, dù rất ít so với việc mời đối tác đi nhậu, để mua các báo cáo về thị trường do các công ty nghiên cứu có uy tín thực hiện. Doanh nghiệp đã không hiểu rằng khách hàng mà họ tiếp cận được qua mạng Internet, qua sự giới thiệu của người thân hay qua các hội chợ đa phần là các công ty thương mại trung gian ở các nước thứ ba.

Điểm thứ hai là nhiều doanh nghiệp vẫn thích thâm nhập thị trường bằng chính những sản phẩm và nhãn hiệu được xem là hàng Việt Nam chất lượng cao ở thị trường nội địa. Có phải vì niềm tự hào là thương hiệu nổi tiếng trong nước khiến họ tự tin đem chuông đi đánh xứ người chăng? Chúng ta cần biết rằng, thương hiệu không hẳn là một yếu tố hỗ trợ cho việc phát triển một thị trường mới. Ngay tại Việt Nam, một thương hiệu nổi tiếng ở phía Nam chưa chắc sẽ được người tiêu dùng phía Bắc ủng hộ và ngược lại. Như vậy thì đối với thị trường nước ngoài yếu tố thương hiệu nội địa càng không có ý nghĩa gì. Nói như vậy không có nghĩa là không thể phát triển được một thương hiệu nội địa ra thị trường nước ngoài. Nhưng cũng như việc xây dựng thương hiệu tại nội địa, con đường này thường rất dài.

Điểm thứ ba, phát triển một thị trường không chỉ đơn thuần là tìm cách xuất khẩu hàng vào thị trường đó. Đã có những công ty bán được hàng vào siêu thị, hay một đối tác là trung gian phân phối nào đó với số lượng thử nghiệm vài container cho thời gian ban đầu. Nhưng sau đó đơn hàng thường giảm dần và chấm dứt. Điều này cũng dễ hiểu bởi với đối tác mặt hàng đó cũng chỉ là một trong số hàng trăm hàng ngàn mặt hàng khác và chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong doanh thu của họ. Họ chỉ muốn thử nghiệm mặt hàng mới mà thôi. Chính vì thế, mà hầu như họ sẽ không dành bất cứ nỗ lực nào để kích cầu tạo thị trường cho sản phẩm đó. Vậy thông thường ở các nước khác doanh nghiệp phải làm sao?

M&A xuyên biên giới là con đường ngắn nhất

Trên thế giới, từ rất lâu, người ta đã biết để thâm nhập một thị trường mới thì việc mua bán sáp nhập (M&A) là con đường ngắn nhất.

Thật vậy, để phát triển một thị trường nước ngoài thường có hai hình thức.

Một là phát triển mới (còn gọi là greenfield investment), nghĩa là xây dựng một doanh nghiệp hoàn toàn mới ở nước ngoài. Con đường này rất tốn thời gian và tiền bạc.

Hai là thông qua việc mua lại hay sáp nhập với một doanh nghiệp (cross-border merger and acquisition). Thực tế cho thấy con đường này là một biện pháp hữu hiệu và phù hợp cho việc phát triển thị trường mới với một số lợi điểm.

Tiết kiệm thời gian: Như đã nói ở trên phát triển thị trường khác xa với việc xuất khẩu hàng hóa bởi vì doanh nghiệp cần làm rất nhiều việc, mà trong đó quan trọng nhất là sự thấu hiểu khách hàng để tạo ra giá trị (value proposition) cho phù hợp, rồi kênh phân phối, rồi tiếp thị, rồi quảng cáo... Nếu doanh nghiệp muốn hiểu rõ để tự làm cho đúng sẽ tốn rất nhiều thời gian, việc mua lại một thương hiệu có thể giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian.

Mãi lực thị trường: Nếu đem một thương hiệu của Việt Nam so với một thương hiệu của nước sở tại về mãi lực trên thị trường thì rõ ràng cả người tiêu dùng cuối và các trung gian phân phối sẽ nghiêng về phía nhãn hàng của nước họ vì yếu tố lòng tin. Người tiêu dùng cuối thì quan tâm về chất lượng, việc bảo hành và hậu mãi, trong khi trung gian phân phối thì quan tâm đến tỷ lệ chiết khấu, tập quán thanh toán. Chính vì vậy mà không ít doanh nghiệp khi chuyển từ việc bán cho đối tác sang tự doanh bằng chính thương hiệu của mình đã bị thất bại.

Nguồn lực và khả năng tạo giá trị mới: Khi mua lại một công ty nội địa, thông qua hệ thống của công ty này, doanh nghiệp có thể tạo cho mình những nguồn lực mới mà doanh nghiệp có thể yếu hoặc không có. Vấn đề là doanh nghiệp phải xác định cần tạo ra giá trị gì thông qua việc M&A.

Có được lợi ích về tài chính: Điều này là hiển nhiên vì doanh nghiệp không còn kinh doanh theo kiểu gia công hay bán hàng qua trung gian phân phối, những lợi ích về mặt tài chính sẽ rất cao không những tăng về tỷ suất lợi nhuận mà còn là tiềm năng tăng trưởng cao về quy mô do thị trường đem lại.

Giảm được một số rào cản: Tùy theo thị trường và ngành mà thông qua việc M&A sẽ tránh được những rào cản về pháp lý và thuế, từ đó giảm được nhiều chi phí.

Doanh nghiệp Việt Nam và chuyện M&A

Con đường hội nhập đã mở ra nhiều cơ hội cho việc phát triển thị trường, có doanh nghiệp trong nước thành công trên con đường M&A như Vinamilk mua Driftwood Dairy để thâm nhập thị trường Mỹ hoặc các trường hợp khác trong ngành dệt may, cao su… Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số  suy nghĩ chưa đúng khi thực hiện M&A mà các ông chủ doanh nghiệp cần lưu ý.

M&A không chỉ đơn thuần như mua bán tài sản: Chúng ta phải hiểu món hàng ở đây là một pháp nhân cho nên chịu sự chi phối từ nhiều phía như hệ thống pháp luật, chính trị, thị trường... cho nên các thương vụ M&A cần một quy trình thực hiện chặt chẽ và không hề đơn giản như mua bán một tài sản mà là một quá trình có ba giai đoạn: tiền M&A, M&A và hậu M&A.

Không nghiên cứu thị trường và xây dựng mục tiêu khi tiến hành M&A: Nên nhớ, M&A để phát triển thị trường khác với việc M&A để đầu tư tìm kiếm lợi nhuận. Do đó phải xác định rõ mình mong muốn gì từ công ty mục tiêu.

M&A là phải có vốn lớn: Chủ doanh nghiệp thường nghĩ muốn mua công ty phải có nhiều tiền. Tuy nhiên nhà tư vấn có thể hỗ trợ cho doanh nghiệp thực hiện bằng còn đường LBO (Leveraged buy out). Qua đó doanh nghiệp chỉ cần đầu tư ít nhất 30%, số còn lại sẽ có các quỹ hỗ trợ, nhưng chắc chắn doanh nghiệp phải thêm phí.

M&A là phải tái cấu trúc: Mọi sự vội vàng khi chưa am hiểu hết về tình hình thường dẫn đến thất bại. Do vậy, không buộc phải tái cấu trúc ngay ở giai đoạn hậu M&A.

Thường chọn các công ty có kết quả tài chính tốt: Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam khi chọn công ty mục tiêu chỉ dựa vào tiêu chí tài chính để chọn mà quên rằng các công ty có kết quả kinh doanh về tài chính tốt thường đi đôi với giá cao và chảnh. Vì vậy tùy theo mục đích mà ta chọn các công ty có tỷ lệ phát triển nhanh, có kênh phân phối hay có thị phần…. và điểm yếu của nó chính là điểm mạnh của mình.

M&A và sự kết hợp cùng các chiến lược khác

Thông thường M&A là để phát triển thị trường nhưng cũng có thể thực hiện một số chiến lược kết hợp khác do hiệu ứng này đem lại.

Chẳng hạn M&A kết hợp chiến lược Spin-off để tìm kiếm vốn. Để dễ hiểu ta giả sử có một doanh nghiệp Việt Nam là VINA-X, có hai đơn vị kinh doanh chiến lược gọi là SBU (strategic business unit). Thí dụ SBU A là đơn vị kinh doanh chế biến xuất khẩu tôm, SBU B là đơn vị kinh doanh chế biến xuất khẩu cá. Theo báo cáo tài chính thì VINA-X có chỉ số ROA, ROE không có gì là nổi trội và hấp dẫn các nhà đầu tư (thí dụ ROE= 6%), vì thế việc tìm kiếm vốn trên thị trường nội địa rất khó. VINA-X quyết định thực hiện chiến lược M&A kết hợp spin-off như sau:

Tách SBU B (là đơn vị có ROE = 15% nếu tính riêng lẻ) ra khỏi VINA-X, và tiến hành một thương vụ M&A vào một công ty tại Mỹ, tạm gọi US-X.

Như vậy ngoài việc dùng thương hiệu US-X để phát triển thị trường tại Mỹ, thông qua công ty US-X, VINA-X sẽ sắp xếp để toàn bộ công việc kinh doanh của SBU B do US-X đảm nhiệm, VINA-X bây giờ chỉ làm nhiệm vụ gia công. Vì thế, toàn bộ lợi nhuận sẽ được phân bổ theo hướng chuyển sang cho US-X và làm cho US-X có một báo cáo tài chính hoàn hảo, thí dụ với ROE =12-15%. Sau đó, thông qua các market maker, US-X sẽ tiến hành kêu gọi vốn. Điều này khả thi vì US-X niêm yết trên sàn Mỹ và các công việc kinh doanh chính là tại thị trường Mỹ. Sau khi có vốn, US-X sẽ đầu tư ngược về VINA-X, chiếm lĩnh thị trường nguyên liệu nhằm tạo lợi thế cạnh tranh hơn nữa.

Hoặc chúng ta cũng có thể nghĩ rộng ra là M&A với chiến lược phát triển thị trường hai chiều hay là phòng thủ.

Ta thử hình dung có một công ty thực hiện thương vụ M&A với một thương hiệu Mỹ thì ngoài việc phát triển công việc kinh doanh tại Mỹ, họ có thể sử dụng ngay thương hiệu đó để quay về phát triển tại thị trường Việt Nam hay cộng đồng kinh tế ASEAN. Và cũng như trong bóng đá, tấn công cũng là một biện pháp phòng thủ.

Ngày nay, thay vì tích cực phòng ngự, các tập đoàn lớn tiến hành các thương vụ M&A sau đó thông qua các công ty được mua tiến hành quấy rối sân nhà đối phương.

Thế giới ngày nay là một thế giới phẳng và con đường M&A thường là con đường ngắn nhất để đi đến một thị trường mới. Việc thực hiện một thương vụ M&A cho chiến lược phát triển tại thị trường lớn như Mỹ đối với các doanh nghiệp Việt Nam là điều có thể. Nếu bạn đã sẵn sàng cho cuộc chơi lớn này, chúc bạn thành công trong việc thoát kiếp gia công hoặc xuất thô nguyên liệu.

Nguồn: TBKTSG